2021年4月15日，世聯行2020年度業績說明會在珠海橫琴ICC國際會議中心四樓舉行，世聯行集團主要領導與來自全國的投資機構、個人投資者及主流媒體進行了互動交流。

世聯行集團董事長胡嘉先生，集團聯席董事長陳勁松先生，集團董事、總經理朱敏女士，集團執行副總裁肖家河先生，集團財務總監薛文女士，集團董事會秘書吳惠明女士等領導出席了此次業績說明會。 

會議在下午一點半開始，董事會秘書吳惠明女士首先代表世聯行集團管理層向來賓們表示歡迎，并為大家一一介紹了出席此次會議的集團領導。 隨后，集團財務總監薛文女士用多項財務數據為大家回顧了2020年世聯行的經營情況——收入和凈利潤重回正增長，并詳細分析了各主營業務板塊的經營狀況，闡述了世聯行“負重前行，迎難而上”的2020年。她表示，在“固本強基，重回增長”的2021年，世聯行將聚焦“大交易+大資管”兩大核心業務，通過數字化運營提升大交易的業務能力，“雙輪驅動 ”將是大資管業務的戰略重點方向。 

在互動環節開始之前，世聯行董事長胡嘉先生和聯席董事長陳勁松先生分別就世聯行2021年的發展戰略進行了詳細說明。

陳勁松：加速推動智慧案場，重新掌握主動。大橫琴集團成為世聯行實控人以后，公司做的第一件事就是反思：2020年以前做了那么多探索，做得怎么樣？做得不好就不做了；做得好的，是怎么做的？ 首先，剝離非常重、拖累業績的、未來又不是主流方向的資產。 其次，大橫琴和世聯行一起做了2111戰略，2是集中在大交易和大資管兩個方向，其他業務都得服務這兩個業務。 世聯行的大交易過去幾年為什么會業績下滑？因為數字化做得不夠，以至于被中介平臺打劫。怎么打劫？一個樓盤1/3的客是自然來的，1/3可能因廣告，還有1/3是渠道。被平臺打劫，1/3自然來客都被洗了，說不清來的客戶是不是你的，導致我們的價值越來越低了。 因此，世聯行在2020年加速推動智慧案場。房地產數字化是平臺最后的堡壘，因為非標，特別難，但正因為非標就使得案場價值更大。關鍵是，我們得把工具開發出來，把團隊信心做起來，讓銷售代表經營客戶。經過去年的研發和推廣，尤其是去年四季度和今年一季度，我們有幾個案場完全擺脫被平臺控制的局面，反過來整合平臺。我們可以跟所有平臺合作，為開發商節約交易成本；客戶不在這個案場成交就在另一個案場成交，不被平臺打劫；銷售人員真正經營客戶，這就是世聯行的探索。 我們對2021年有幾個基本判斷： 第一，代理費持續下降的趨勢將止住； 第二，代理創造價值、整合平臺的時代開始了； 第三，讓所有營銷人員重新掌握數字化工具，讓所有房地產營銷人員，不僅是世聯行，還包括開發商的營銷人員，重新掌握主動。 世聯行的資管干什么？住宅肯定不是我們的方向，純ToB的商業也不是我們的方向。那我們的方向什么？以ToG、ToB再ToC的資管服務成為我們的大藍海。 

胡嘉：打造領先的、創新的橫琴模式 去年相當艱苦，受疫情影響，第一季度所有售樓處都停掉了。在這個背景下，我們有機會參與世聯行，這也是大橫琴發展戰略的部署。 大橫琴公司從2009年成立至今，就是橫琴的城市運營商。從去年開始，大橫琴全面進入橫琴產業發展，現在最新定位是城市運營商+產業發展商。雖然大橫琴公司經過12年發展，有了3000多人，但以一己之力做橫琴產業，是乏力的。好想法和好模式需要有人才、有設計才能完成，因此和世聯行達成一致，正式進入世聯行，看中的是世聯行的協同效應。 未來世聯行該怎么走？聚焦兩大主營業務，一個是大交易，一個是大資管。大交易是世聯行看家本領。我們做了詳細分析和研究，覺得網絡沖擊并不足以對世聯行造成重大影響。經過研究之后，我們找到了新的發展方向，今年就可以看到變化了。世聯行在大資管，尤其是在商辦物業方面有自己獨特優勢。我們以前，因歷史原因和股東支持有所欠缺，發展慢了。但隨著大橫琴的加入，在國企和政府的背景下，使用民企機制和市場化，創造出獨特的競爭優勢。我們戰略發展目標很簡單，就是成為中國城市大資管的領軍企業。 對于大資管，將從三個方面著力： 第一，重構頂層設計。目前世聯行大資管的頂層設計不足以支撐我們成為這個行業的領軍企業，之前我們更多的是以部門形式分散在不同角落來發展業務。我們覺得這和要成為領軍企業的發展路徑不相符合，所以我們必須重新構造。我們不會簡單地請人做個戰略就丟在那里，接下來必須有實施路徑，堅定不移地在未來五到十年內把它落地。 第二，管理團隊。回到世聯行的發展歷史，我們在大資管，在很多領域都有獨特優勢，也分散在不同地方，很多人才甚至都流失了。做一件事，再好的戰略、再好的策劃，沒人才什么都干不成。我和勁松董事長也進行過多次深入探討，我們覺得必須下大決心，在大資管建立一支有強大管理能力和拓展能力的隊伍，必須吸引優秀人才到大資管，必須進行改革。 第三，迅速做大能級和量級。中國極少有政府招商是通過企業來實現，而橫琴政府就是把整個橫琴的招商委托給了大橫琴公司。這個任務的創新性，使整個橫琴的招商看到了不一樣的景象，但世聯行在這里怎么生存發展？是不是可以把大橫琴的招商交給世聯行？可以探討。我們知道這必須得國有企業做，但國有企業也有很多做不了的。我們所看中的世聯行獨特的競爭優勢——協同效應，就要在橫琴模式里充分發揮了。 我們要讓大家看到什么是橫琴模式。這個模式在中國一定是領先和創新的，要讓各地政府看到這是一種先進模式。我們在打造橫琴模式的同時，也已經在與其他城市的溝通交流中得到認可。但我們現在需要的是，必須要有幾個已經成熟的模式，這些模式非常重要，可以讓我們以最快的速度占領市場。我們占領的不是一棟樓不是一個園區，當然也可以做一棟樓、一個園區，但我們的目標是占領一個片區、一個城市。這就是橫琴模式的意義。 我們同步也在發揮大橫琴的背景，橫琴是國家重點發展區域，我們有很多獨特的政策，也受到全國的關注和關心，我們會讓世聯行和大的央企、國企甚至大的民企一起創造合作模式，我們將在這方面進行推動和發展。任何資產的發展都離不開并購，之前世聯行在這方面比較保守，因為要確保對股東的回報，要確保盈利。但我們必須有一個短期和中長期的平衡，所以并購未來也會是我們做大世聯行大資管能級量級的基礎。大橫琴的資產服務及橫琴相關聯企業的資產，在同等條件下，我們會優先支持世聯行。 以五年為時間點，我們有信心，一定讓大家看到世聯行大資管的前景。 在胡董與陳董做完2021年戰略說明后，會議進入了互動環節，參會嘉賓和與會領導進行了充分而詳細的交流。關于世聯行大交易業務未來五年的增長計劃，陳董說，在中國房地產增速放緩、城市分化的大環境下，世聯行將穩定在持續保持增長的100個城市里，不斷提高自身的能力和價值。2021年，我們將挑戰世聯行2017年的最高銷售記錄。 

胡董對于世聯行大資管2021年的發展進行了回復：1、做適合客戶所在城市的大資管，在當地做本地化的調整；2、將橫琴樣板做得有理論，成體系。近一兩年，世聯行大資管的重心不在盈利上，而將更關注管理面積的增長。我們要提供比別人更高水平、更好標準的服務。做業務，我們不學別人虧本做，但只要保證微利都會去接。 

對于二次創業，陳董說，世聯行的未來非常清晰，要發揮為客戶創造價值的使命。從這個角度看，現在和28年前創立世聯行時的原則是一致的。在新形勢下，代理業務如何發揮價值？資管業務如何找到價值點？其實二次創業就跟一次創業沒什么區別，我自己準備得挺好。一個公司的壽命在60年左右，我們才28年，一定會碰到一到兩次大的轉折，企業就是這樣成長起來的。從2017年開始，公司業績下滑，我們是有心理準備的，我們承認并反思，就是要堅定信心走向下半場。

在提及人才改革和頂層設計時，胡董說，我們和其他企業一樣，目標也是要吸引十分人才，但我們和他們的路線不一樣。我們是線上線下并行，但管理不能光靠網絡，管理講的是感受。5個月內，世聯行的人才改革和頂層設計就會完成。 

長達一個半小時互動交流在熱烈的氛圍中結束，參會嘉賓們隨后前往大橫琴展廳和橫琴科創園區進行了參觀。通過實地參觀考察，大家對于大橫琴公司與世聯行在橫琴開展項目有了更深刻的了解。